2011年3月31日 星期四
2011年3月23日 星期三
【延伸閱讀】台灣過度使用燃煤、核能發電 主要電源裝置容量占比與使用率
主要電源：天然氣
裝置容量占比*（%)：36
使用率（%)：23
（用太少！優點：碳排放量相對低；缺點：發電成本高，會讓電價漲）
主要電源：燃煤
裝置容量占比*（%)：30
使用率（%)：42
（用過量！優點：發電成本低；缺點：碳排放量大）
主要電源：核能
裝置容量占比*（%)：13
使用率（%)：21
（用過量！優點：發電成本低；缺點：危險性高，恐引發毀滅性災難）
主要電源：燃油
裝置容量占比*（%)：9
使用率（%)：3
主要電源：再生能源
裝置容量占比*（%)：6
使用率（%)：3
主要電源：其他
裝置容量占比*（%)：6
使用率（%)：8
註1. 裝置容量占比，即各電源已興建廠的可發電總電力，占全體可發電總電力的比重
註2. 主要電源含民營與託營
資料來源：2010 年台電永續報告書
整理：呂國禎
裝置容量占比*（%)：36
使用率（%)：23
（用太少！優點：碳排放量相對低；缺點：發電成本高，會讓電價漲）
主要電源：燃煤
裝置容量占比*（%)：30
使用率（%)：42
（用過量！優點：發電成本低；缺點：碳排放量大）
主要電源：核能
裝置容量占比*（%)：13
使用率（%)：21
（用過量！優點：發電成本低；缺點：危險性高，恐引發毀滅性災難）
主要電源：燃油
裝置容量占比*（%)：9
使用率（%)：3
主要電源：再生能源
裝置容量占比*（%)：6
使用率（%)：3
主要電源：其他
裝置容量占比*（%)：6
使用率（%)：8
註1. 裝置容量占比，即各電源已興建廠的可發電總電力，占全體可發電總電力的比重
註2. 主要電源含民營與託營
資料來源：2010 年台電永續報告書
整理：呂國禎
2011年3月22日 星期二
2011年3月16日 星期三
輻射
Best Regards,
曾晨育
Jack Tseng
-----------------------------
Rubytech Corp.
Tel: 02-2785-3961 ext 661
Fax: 02-27828632
曾晨育
Jack Tseng
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Fax: 02-27828632
2011年3月15日 星期二
2011年3月7日 星期一
員工認股憑證 : 打破“員工分紅、股東買單”的不合理，好一個員工認股憑證
打破“員工分紅、股東買單”的不合理，好一個員工認股憑證！
過去以來，台灣許多上市櫃公司的獎勵分紅制度，最為投資人所詬病的就是「員工分紅、股東買單」的不合理現象，然而近幾年隨著台灣資本市場逐漸完善，「員工認股憑證」的設計與發行，不但可以達到業主、勞方甚至股東三方皆得利的效果，更可以提供企業主留住人才並提升內部向心力的籌碼。
認股權證的設計，有點像是一般日常生活上買東西時預付訂金的觀念，消費者先以一筆小額的金額，預定「未來」使用產品的權利，而當「未來」來臨時，消費者可以依照當時的狀況，決定「要」或「不要」。
所謂「員工認股憑證」指的是：公司與員工約定一定期間內，員工得依約定價格認購特定數量的公司股份；根據台灣現行的法令規定，「一定時間內」明訂為2~10年，而「約定價格」明訂不得低於發行日時，公司股票的收盤價。
以富邦金(2881)為例，2007年12月7日推動員工認股權證計畫，合計發行了8.895萬張憑證給集團旗下一百多位關鍵職位經理人(key position manager)，認購價格為26.7元，而認購到憑證的員工，等於擁有兩年後以26.7元的價格向公司買股票的權利；兩年期間雖然經歷全球金融海嘯的衝擊，但富邦金(2881)營運恢復的速度更甚於同業，也激勵股價在2009年年底時站上40元的關卡，因此對於擁有認股憑證的員工，當時即可以以26.7元的價格，認購市價40元的股票，換句話說，每一張現賺約13元的價差收益(40-26.7=13.3)。
總結而論，「員工認股憑證」的實施，不但可以達到企業與員工「休戚與共」的目的，更可以產生資方、勞方互蒙其利的效果。
2011年3月6日 星期日
2011年3月3日 星期四
管理大師杜拉克：高效經理人自我檢視4問
1994年， 當時任教於大學的吉姆• 柯林斯（ J imCol l ins）剛推出暢銷書《基業長青》（Built to Last），但他仍對未來感到茫然： 他不知該繼續教書、開管理顧問公司，或仍有其他選擇。最後，他決定求教管理大師彼得•杜拉克（Peter Drucker）。
杜拉克給的建議是，他應該持續寫書研究、構思有影響力的觀點。柯林斯聽進去了。7年後，被譽為近年來最有影響力商管書的《從A到A﹢》問世。「杜拉克用一個簡單的問題，摘要了我們的談話，也改變了我的一生。這個問題是：『你想要貢獻什麼？』」柯林斯在2005年這樣告訴美國《商業周刊》（Bloomberg Business Week）。
在《有效的經營者》（The EffectiveExecutive）一書中，杜拉克用了一整個篇章來解釋這個問題的重要。「把焦點放在貢獻上，就是把焦點放在有效性上，」他認為，追求成效的人會在埋首工作之餘，抬頭看看組織目標，並且自問，「我對組織能做的最大貢獻是什麼？」
關鍵提問1：「我對組織能做的最大貢獻是什麼？」
杜拉克舉例，一位從財務部門主管升任的總經理，貢獻可能就不再是精算成本，而是培育人才──因為這件事別人不能做，只有他能做；而且若做得好，將大大影響公司成績。
同樣地，當工作者升任主管後，在評鑑同仁工作表現時，他應該關注的也是對方的長處，亦即「他能貢獻什麼？」而非「他是否能與我融洽相處？」。
關鍵提問2：「我是不是正在做最適合自己的工作？」
對知識工作者而言，測定自己貢獻標準的時間點，通常是在從事第一份工作的時候。只要一感覺到在工作上難以施展，最好能及早自問「我是不是正在做最適合自己的工作？」而如果答案是否定的，就該儘快換跑道。因為，工作者唯有能力能被充分活用，才會對工作抱持熱誠，進而獲致優秀成果；相反地，若是工作範圍狹窄，使工作者感到「能力未被活用」，很容易就會抱怨連連、消極早衰。
關鍵提問3：「我能夠做什麼？」
因此，每當在工作上遇到限制或瓶頸時，高效經理人便會先自問「我能夠做什麼？」從找尋自己能夠造成改變的事情上著手。而一旦能做到這點，杜拉克認為，人們最後一定會發現，你所能完成的事，遠多過所擁有的時間與資源。只可惜，大多數工作者往往本末倒置，將重心放在老闆、公司不讓他們做的事情上，徒勞無功地針對自己無法改變的現狀大發牢騷，卻荒廢了自己的長處。
關鍵提問4：「若我們還沒有做這件事，現在是不是願意開始做？」
針對如何提高工作效能，杜拉克提出的關鍵問題便是：「若我們還沒有做這件事，現在是不是願意開始做？」這個問題的目的在於，擺脫「沒有生產力的過去」；所以只要你無法不假思索地回答「是」，那你可能就得停止進行這件事，以免繼續朝錯誤的方向上投入更多資源。杜拉克強調，「經理人特有的工作，就是為了明天投下今天的資源，」而為了集中力量、維持組織平衡，經理人必須勇敢做出取捨。
接軌最新國際管理新知 http://www.managertoday.com.tw/edm/edm/mt03edm/
更多精彩內容請見2011年3月號《經理人月刊》
杜拉克給的建議是，他應該持續寫書研究、構思有影響力的觀點。柯林斯聽進去了。7年後，被譽為近年來最有影響力商管書的《從A到A﹢》問世。「杜拉克用一個簡單的問題，摘要了我們的談話，也改變了我的一生。這個問題是：『你想要貢獻什麼？』」柯林斯在2005年這樣告訴美國《商業周刊》（Bloomberg Business Week）。
在《有效的經營者》（The EffectiveExecutive）一書中，杜拉克用了一整個篇章來解釋這個問題的重要。「把焦點放在貢獻上，就是把焦點放在有效性上，」他認為，追求成效的人會在埋首工作之餘，抬頭看看組織目標，並且自問，「我對組織能做的最大貢獻是什麼？」
關鍵提問1：「我對組織能做的最大貢獻是什麼？」
杜拉克舉例，一位從財務部門主管升任的總經理，貢獻可能就不再是精算成本，而是培育人才──因為這件事別人不能做，只有他能做；而且若做得好，將大大影響公司成績。
同樣地，當工作者升任主管後，在評鑑同仁工作表現時，他應該關注的也是對方的長處，亦即「他能貢獻什麼？」而非「他是否能與我融洽相處？」。
關鍵提問2：「我是不是正在做最適合自己的工作？」
對知識工作者而言，測定自己貢獻標準的時間點，通常是在從事第一份工作的時候。只要一感覺到在工作上難以施展，最好能及早自問「我是不是正在做最適合自己的工作？」而如果答案是否定的，就該儘快換跑道。因為，工作者唯有能力能被充分活用，才會對工作抱持熱誠，進而獲致優秀成果；相反地，若是工作範圍狹窄，使工作者感到「能力未被活用」，很容易就會抱怨連連、消極早衰。
關鍵提問3：「我能夠做什麼？」
因此，每當在工作上遇到限制或瓶頸時，高效經理人便會先自問「我能夠做什麼？」從找尋自己能夠造成改變的事情上著手。而一旦能做到這點，杜拉克認為，人們最後一定會發現，你所能完成的事，遠多過所擁有的時間與資源。只可惜，大多數工作者往往本末倒置，將重心放在老闆、公司不讓他們做的事情上，徒勞無功地針對自己無法改變的現狀大發牢騷，卻荒廢了自己的長處。
關鍵提問4：「若我們還沒有做這件事，現在是不是願意開始做？」
針對如何提高工作效能，杜拉克提出的關鍵問題便是：「若我們還沒有做這件事，現在是不是願意開始做？」這個問題的目的在於，擺脫「沒有生產力的過去」；所以只要你無法不假思索地回答「是」，那你可能就得停止進行這件事，以免繼續朝錯誤的方向上投入更多資源。杜拉克強調，「經理人特有的工作，就是為了明天投下今天的資源，」而為了集中力量、維持組織平衡，經理人必須勇敢做出取捨。
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